隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展突起，波及行業(yè)越來越多，汽車后市場也在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中隨波逐流
。
線上平臺不斷突起
，產(chǎn)品多樣化，價格透明化
，提高了消費者對汽修汽美的認(rèn)知。門店利潤被壓縮的同時，行業(yè)競爭也在不斷加劇
。同時門店的房租水電、員工工資等合規(guī)成本也在不斷提高
，眾多終端門店在受到?jīng)_擊的同時
，也在不斷調(diào)整方向，升級轉(zhuǎn)型。
當(dāng)下
，門店的調(diào)整可以歸結(jié)為以下四類
。
重新設(shè)計裝修改變門店形象，引進新產(chǎn)品增添門店新項目，增設(shè)美容/維修車間等。
這是絕大數(shù)門店的升級方式，操作簡單
，有一定裝修資金即可
。裝修完，確實可以讓客戶耳目一新
。環(huán)境變好了
，給客戶的感覺也更專業(yè)。
引進新產(chǎn)品增設(shè)新項目
，有效的關(guān)注度在新項目上
，短期內(nèi)的的確確可以提高門店營業(yè)額。在門店保有會員的基礎(chǔ)上
，老項目推不動
，新項目成為門店的“新寵兒”。但過一段時間之后發(fā)現(xiàn)
，門店保有客戶推薦完之后
，這些新項目產(chǎn)品，也隨之成為門店推不動的“老項目”
。產(chǎn)品及項目
，是為了服務(wù)和滿足客戶的需求，而不是門店壓榨客戶價值的一種道具
。
單純美容或機修店
，客戶總有或多或少美容需求或機修保養(yǎng)需求，同時因周邊競爭對手的存在
，增設(shè)新版塊對于經(jīng)營者來說
，不一定要賺多少錢，更多的是為了維護以及開發(fā)客戶
。當(dāng)下市場
，不賠就是賺。
總結(jié)：提升門店形象
，增設(shè)新產(chǎn)品新工位
，是門店升級改變的基礎(chǔ)，不是改變門店的方法
；運營半年之后
，門店依舊陷入迷茫之中
，不知如何調(diào)整。
加強員工培訓(xùn)，不斷深化專業(yè)技術(shù)與服務(wù)
，塑造口碑；老板自身參加交流培訓(xùn)會
，設(shè)立門店新機制新標(biāo)準(zhǔn)
。
早期提升專業(yè)技術(shù)通常以加盟為主，加盟美容/機修主打系列品牌
，極少品牌能為門店帶來服務(wù)輸出
、技術(shù)支持等，多數(shù)門店關(guān)注點是產(chǎn)品的銷售情況
。這里的技術(shù)支持多數(shù)是免費的
，因為免費而真正關(guān)注的門店，十不存一
。
筆者走訪接觸門店時
，發(fā)現(xiàn)真正有一定技術(shù)含量的門店，也是十不存一
。一家門店想要生存發(fā)展
，沒有專業(yè)的技術(shù)都是耍流氓，遲早被淘汰
。所以“專業(yè)”是門店生存的基石
，是根本所在。
經(jīng)營的過程中
，想改變、想發(fā)展
，作為老板
，或多或少都會與同行交流，參加行業(yè)交流會或者培訓(xùn)會
。這類交流會含金量多少
，是否真正改變某些門店，真正改變一家公司命運
，見到的幾乎沒有
，聽到的也。
極少部分門店參加培訓(xùn)后短期效益可觀
，但半年一年之后
，又回歸以往，或者略有改變
。問題出在哪
？再深究
，再調(diào)整，員工離職的離職
，沒離職的也成了油鹽不進的老員工
。
我們接觸的培訓(xùn)交流會，以門店為背景
，以管理為核心
，以營銷為方案，以案例為導(dǎo)向
，以產(chǎn)品做切入
。總結(jié)下來
，你學(xué)到了很多
，但回到自家，你學(xué)的啥也不是
。問題出在哪里
？
管理方案可以復(fù)制，案例可以塑造
，產(chǎn)品有渠道
，營銷有方法，但是同樣的門店
，同樣的員工
，同樣的工作氛圍，同樣的客戶群體你無法復(fù)制
。
這里就存在問題
，有差異。好比數(shù)學(xué)題2+1=3
，你想要結(jié)果3
，所以你3=1+？抱歉你沒有2
。這類交流會培訓(xùn)會就無可取之處么
？有！這類會議上
，不同階段的門店
，有數(shù)不清的細(xì)節(jié)要點，都是非常好的總結(jié)以及經(jīng)驗
，有一定的借鑒之處
。
總結(jié)：專業(yè)是一家公司的生存根本所在，但想要發(fā)展
，他還不足以作為一家公司
、一家門店發(fā)展的核心經(jīng)營之道
，這是兩個層面上的問題。
經(jīng)營者想要改變門店
，汲取經(jīng)驗
，突破瓶頸，培訓(xùn)交流會有一定的幫助
。首要考慮自身門店情況
，研究方案，再看員工的建議
，求同存異達(dá)成共識
，才可落地測試。測試過程中
，有的夭折
，有的還需要不斷調(diào)整，這個過程少一步都不行
。但你要知道
，經(jīng)營好一家門店一家公司，不是一個銷售方案或經(jīng)營技巧
，或一個管理方式就能改變一切
。終端門店早已不再是十年前的市場環(huán)境，一招鮮吃遍天的日子早已過去
。
聘請店長，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，策動員工入股。
招聘的人才
，一直是公司發(fā)展壯大的不二之選。絕大數(shù)門店招聘店長
，其原因有三：
投資人需要有經(jīng)驗的人來管理門店
；
老板對行業(yè)了解不多，對運營管理缺少經(jīng)驗
，需要店長的經(jīng)驗幫助；
老板有經(jīng)驗
，也有時間
，依舊需要店長，但只是把店長定位成一個“扳手”
，店長即是店長
，也是技師，更是處理瑣碎問題的處理者
。
“店長”這個職位
，很多老板真的定位清晰么
？即使清晰，您招得到符合你心意的人么
？即使招到這樣的人才
，您留得住么？
行業(yè)在發(fā)展在變革
，競爭愈演愈烈
，大家都想秀肌肉博得客戶的眼球，以求門店快速發(fā)展
，人才是根基
，攘外必先安內(nèi)。討論如何招人留人
，不如自己培養(yǎng)
，雖說時間周期會拉長，但卻更加穩(wěn)健
什么樣的組織構(gòu)架可以替代店長？拋去店長
，如何做到承上啟下
，監(jiān)管門店的同時，在門店不同階段
，實現(xiàn)一次次微調(diào)
？
確立前臺的職責(zé)職能，不單單是端茶倒水
、銷售產(chǎn)品
，同時更重要的是門店客戶有效數(shù)據(jù)的采集，進店車次
、消費項目
、門店內(nèi)日常補貨、日常匯總
、半個財務(wù)
，熟練之后可對工位調(diào)度、員工溝通等等
，每一段時間內(nèi)的后臺數(shù)據(jù)
，就是一份答卷。
前臺
、美容
、機修三方主管，完成賦予的職能職責(zé)同時
，三方共同監(jiān)督管理門店
。門店運轉(zhuǎn)不再依賴某一個人
，真正做到解放管理，解放老板
。
這樣的前臺你能招得到么
？抱歉你很難招到，只能自己培養(yǎng)
。
當(dāng)下行業(yè)比較常見的做法是讓的員工入股
，從出發(fā)點來說是為了留住人才，由員工變成合伙人
，以此策動員工為公司某發(fā)展
。
誠信是雙方合作的基礎(chǔ)，公司想留住人才持續(xù)發(fā)展
，需做到真正的財務(wù)透明化和公開化
。
總結(jié)：誠然，門店若不能穩(wěn)定盈利
、員工入股只是納投名狀
、員工沒有梳理好自身規(guī)劃，效益看長期不看短期
，這類問題若不能解決
，切勿用入股方式來留住人。員工可以一時看不懂
，但當(dāng)他明白之時
，就是他離去之時，讓員工入股又有何意義
，巧技難登大雅之堂
，作為公司需踏踏實實。
員工入股方式已經(jīng)被少部分公司玩壞了
，老板為了把控盈虧
、捆綁員工，虛拉成本
、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險
，用極少甚至零代價套住員工。筆者也目睹類似案例
，只能無奈道句忠告：玩火者必自焚
。
無論是與線上平臺合作
，還是加盟平臺型連鎖
，“利與弊”眾說紛紜：彌補門店流量
，共享倉儲物流，獲得人才輸送和技術(shù)支持等
。
電商平臺之間也存在競爭
，甚至同一電商平臺區(qū)域內(nèi)部也同樣存在競爭。電商由線下導(dǎo)入線上引流之間的競爭
，對消費者來說有所優(yōu)惠
，物料成本壓低的同時，門店為獲取流量也在壓縮自身利潤
。
而引流來的客戶
，轉(zhuǎn)化為門店目標(biāo)客戶的又有幾成？這類低價引流而來的流量沒價值嗎
？
其實
，這類客戶不正是門店自身商圈覆蓋的客戶群體么，而客戶對于門店是否有價值
，需看長期
。對于門店而言，與電商平臺的合作
，更多是讓門店多一種接觸到客戶的渠道
；而能否成為自己的目標(biāo)客戶，則需要門店的整體配合
，這是一場持久的“攻堅戰(zhàn)”
。
低價引流而來的基礎(chǔ)體驗項目，需限流限量
，同時保正服務(wù)與質(zhì)量
，展現(xiàn)門店應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，是這場攻堅戰(zhàn)的基礎(chǔ)
。在初次接觸到客戶的時間段內(nèi)
，與客戶的交流方式、二次銷售等
，都不是重點
，重點是門店服務(wù)完成之后的客戶體驗回訪，而每次回訪需有“跟進”——員工自身對本次溝通的復(fù)述
，對客戶意向的判斷
，是否有邀約到店服務(wù)的機會等等。
加盟平臺型連鎖
，從長遠(yuǎn)角度來看會是趨勢
。隨著時間推移，優(yōu)質(zhì)連鎖必然會淘汰偽連鎖或經(jīng)營不善的門店，優(yōu)勝劣汰依舊是亙古不變的生存法則
。他們核心是什么
？
①O2O與B2C為核心
②以用戶流量為核心
③以門店為核心
加盟平臺型連鎖能給門店帶來什么？店面形象支持
，整體輸出
，廣告媒體，培訓(xùn)人員輸送
，IT系統(tǒng)
，運營指導(dǎo)，線上導(dǎo)流等等...但關(guān)鍵還是在于C端流量
。
多數(shù)玩家普遍認(rèn)為：門店的痛點在于流量
，而當(dāng)連鎖平臺掌控了海量C端用戶，就具備了與加盟店建立緊密關(guān)系的條件
。只要利益方向一致
，合作便應(yīng)運而生。平臺再由靜態(tài)數(shù)據(jù)分析診斷
，動態(tài)數(shù)據(jù)督導(dǎo)整頓
，從而提高C端流量轉(zhuǎn)化。
共同利益是成敗關(guān)鍵
，而影響利益的點有很多
。在C端流量為王時代，“轉(zhuǎn)化率”一詞頻頻出現(xiàn)
，它代表了門店整體服務(wù)質(zhì)量的高低
，也代表了門店運營盈利水準(zhǔn)的高低。
如何“轉(zhuǎn)化”
，各類方案都有
，效果雖略有差別，但沒能見到過可復(fù)制且獨樹一幟的方法
。筆者認(rèn)為其關(guān)鍵之處
，在“轉(zhuǎn)化”根源之上：人的問題，即員工
、管理者和老板
。
總結(jié)：無論是否招聘、入股
、合作
、加盟，終還需靠自己
。任何營銷方案
、IT數(shù)據(jù)
、流程心得，都是經(jīng)營小技巧
，這類小技巧都只是基礎(chǔ)
，只能讓你勉強混口飯吃。能吃幾年鬼才知道
，小技難登大雅之堂。
另一方面
，自營模式B2C亞馬遜敗走中國市場的背后
，即是國情，也是民心
，更是人性
！我們或許可以透過這些現(xiàn)象，看到某些平臺的身影
。
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